中長期投資の心得

2006年03月18日

決して満足しない

中長期投資に値する企業を探す一つの考えとして名著ビジョナリー・カンパニーから「決して満足しない」について紹介します

以下抜粋
決して満足しない

ビジョナリー・カンパニーでは、もっとも大切なことは、
「どこまでうまくいっているのか」でも、
「どうすればもっとうまくやれるのか」でも、
「競争に対応するために、どこまでやらなければならないのか」でもない。

もっとも大切な問いは、「明日にはどうすれば、今日よりうまくやれるのか」である。

ビジョナリー・カンパニーでは、このように問いかける仕組みをつくっており、毎日の習慣にして考え、行動している。これら企業がすばらしい行動をとり、実績をあげているのは、最終目標を達成しているからというより、常に改善を進め、将来のために投資する終わりのない過程の結果、自然に成果が生まれてくるからなのである。

とりわけ先見的な企業では、最終的なゴールがあるわけではない。「目標を達成できた」と喜ぶことはない。どこまで前進しても、残りの道筋は楽に流して−それまでの労働の成果を摘み取ればいいと感じることはない。

実際のところ、ビジョナリー・カンパニーが飛び抜けた地位を獲得しているのは、将来を見通す力が優れているからでも、成功のための特別な「秘密」があるからでもなく、主に、自分自身に対する要求がきわめて高いという単純な事実のためなのである。 抜粋了

この素晴らしい文章にわざわざコメントを入れる必要もないでしょう。
紹介して改めて、考えるきっかけとなりました。

っていうか中長期投資の話じゃなかったのか、俺?
今更ですが、決して満足しない企業を中長期投資の対象としたいというお話です
日々是学也
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2006年03月17日

重要なのは仕組みである

中長期投資に値する企業を探す一つの考えとして名著ビジョナリー・カンパニーから「進化による進歩を促す」について紹介しています

以下抜粋
進化の過程がもっともうまく働いているケースとして、3Mを手本にするなら、ビジョナリー・カンパニーが進化による進歩を促すにあたって学ぶべき教訓は、以下の五点である。

五 重要なのは仕組みである

着実に時を刻む時計をつくるべきだ。3Mからとくに学ぶべき教訓はマックナイト、カールトンらが以上の四つの点を単なる考え方に終わらせず、いくつもの具体的な仕組みをつくり、それらがうまくかみあって進化による進歩を促すようにしたことである。

これは、ノートンがまったくやらなかったことだ。3Mの仕組みの一リストをもう一度見てみよう。
どれも、きわめて具体的であることに注意したい。どれも、進歩を促す一貫したメッセージを社員に送っていることに注意したい。そして、ムチが用意されていることに注意したい。

部門の責任者なら、新製品による売り上げを三〇パーセント以上にする目標を達成しなければ、立場がなくなる。
3Mで優秀な技術者として認められたいのなら、自分の技術を社内全体に広めるべきだ。
優秀な社内起業家に贈られるゴールデン・ステップ贅を受けたいのなら、役に立つ製品をつくり顧客の満足度を高め、利益をあげられる新しい事業をはじめて、成功しなければならない。

すばらしい考え方だけでは、前進はしない。3Mでは、大量の優秀な人材を大鍋のなかに集めておけば、何か成果があがるだろうと考えているわけではない。大鍋の下で火をたいて、常にかき回しているのである。


企業経営者はこの第五の点の重要性を過小評価することが多く、自らの意図を具体的な仕組みの形にするのを怠ることが多い。

「指導力」を発揮して正しい方針さえ示せば、部下は実験をはじめ、新しい試みをはじめると考えている。世の中はそれほど簡単ではない。それだけでは、何も起こらない。進化のための行動を常に促し、強化する仕組みをつくらなければならない。チックタック、ピシン、チックタック、バシンでなければならない。 抜粋了

「進化のための行動を常に促し、強化する仕組みをつくらなければならない。」をビジョナリーパーソンとして読むとどうすべきかがつまり、ディーラーとしても、個人としても、さらなる進化のためにどう仕組みを作るか?が課題です。

どうも最近は知人に頼まれて作ってるHPのSEO対策ばかりが進化してます。

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2006年03月16日

社員に必要なだけの自由を与えよう

中長期投資に値する企業を探す一つの考えとして名著ビジョナリー・カンパニーから「進化による進歩を促す」について紹介しています

以下抜粋
進化の過程がもっともうまく働いているケースとして、3Mを手本にするなら、ビジョナリー・カンパニーが進化による進歩を促すにあたって学ぶべき教訓は、以下の五点である。

四.「社員に必要なだけの自由を与えよう」

3Mはノートンに比べて、社員にはるかに業務上の自主性を認め、はるかに権限分散が進んだ組織になっており、これが、計画によらない変異を可能にする基本になっている。

社員に幅広い自由を与えれば、社員が何をやるのか、正確に予想することはできなくなる。それが、いい点なのだ。3Mの経営陣は、シルバー、フライ、ニコルセンらが一五パーセントの「自由時間」に何をやるのか、まったくわかっていなかった。

十八のビジョナリー・カンパニーとその比較対象企業を比べていくと、十二組で、ビジョナリー・カンパニーのほうが権限分散が進み、業務上の自主性を社員に認めている(五組では、差がなかった)。

この教訓にもうひとつ、わたしたちの見方を加えておこう。社員があくまでも自説を主張できるようにすべきなのではないだろうか。ポストイットの開発者は、中途半端な接着剤のついた小さな紙切れが役立つことを社内で説得するのに苦労したが、そんなばかげたことはやめろとは、だれも言わなかった。 抜粋了

自説を主張できる企業というのは魅力あります。というか、私が以前いた企業があまり言えなかったので強くそう思うだけですが(笑)

何事も色々なやり方があるはずで、それをひとつに固定して他のやり方を認めない、自説を受け入れる素振りもないような会社や方とはやはり付き合いたくないものです。

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2006年03月15日

小さな一歩を踏み出す

中長期投資に値する企業を探す一つの考えとして名著ビジョナリー・カンパニーから「進化による進歩を促す」について紹介しています

以下抜粋
進化の過程がもっともうまく働いているケースとして、3Mを手本にするなら、ビジョナリー・カンパニーが進化による進歩を促すにあたって学ぶべき教訓は、以下の五点である。

三 「小さな一歩を踏み出す」

当然ながら、実験が失敗に終わっても、それが単なる実験であって、企業全体を揺るがす失敗でなければ、許すのも容易である。小さな一歩が、大きな戦略転換の基礎になり得ることを忘れてはならない。

マックナイトがオーキーに素朴な質問をしたことが、耐水性サンドペーパー事業につながり、自動車業界に大きな市場が広がり、ディック・ドリユーのマスキング・テープとスコッチ・テープにつながり、そこから録音用テープなどの事業が生まれた。

企業の戦略的な大転換を図りたいのであれば、「一歩ずつの革命」を起こし、小さな目に見える成功による力を利用して、会社全体の戦略に影響を与える方法がある。実際、企業内で、何か革命的なことをやりたいのであれば、「実験する」許可を求めるのが最善の方法であるケースが少なくない。

前述のように、アメリカン・エキスプレスでは、金融サービスへの小さな一歩から会社の事業の柱が育ち、ウィリアム・ダリバの小さな実験から旅行サービスへの進出という革命的な変化が起こっている。

「小枝と大枝」のイメージも忘れないようにすべきだ。あるいは、ソニーの井深大が使った「種と果実」のイメージでもいい。これは、小さな変わった問題が大きな機会の出発点になるという考え方を伝えるための比喩である。抜粋了

革命というと一発ですべてをひっくり返す起死回生の一手というイメージがありますが、「一歩ずつの革命」が結果的に大転換に繋がるという発想は中々ないのではないでしょうか。

こういった一歩ずつの革命を密かに起こしている企業を見つけたいものです
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2006年03月14日

誤りは必ずあることを認める

中長期投資に値する企業を探す一つの考えとして名著ビジョナリー・カンパニーから「大量のものを試して、うまくいったものを残す」について紹介していきます

以下抜粋
進化の過程がもっともうまく働いているケースとして、3Mを手本にするなら、ビジョナリー・カンパニーが進化による進歩を促すにあたって学ぶべき教訓は、以下の五点である。

二 「誤りは必ずあることを認める」

変異のうちどの部分が成功するのかは、あらかじめ予想することができないので、進化の過程には誤りと失敗がつきものであることを認めるべきである。

オーキーとドリューがカーワックス事業で失敗したときに3Mがふたりを処分するか、解雇していたら、3Mはおそらく、スコッチ・テープを開発できなかっただろう。

ダーウィンの進化論の中心が、「繁殖し、変異し、強いものが生き残って、弱いものが死に絶える」であることを忘れてはならない。健全な進化を実現するには、さまざまな実験(繁殖)を、さまざまな種類で行い(変異)、うまくいったものを残し(強いものが生き残り)、うまくいかなかったものを捨てる(弱いものが死に絶える)ようにしなければならない。

言い換えれば、失敗した実験が大量になければ、活力のある突然変異にはならず、3Mには近付けない。3Mの元CEO、ルイス・レアーが語っている。「もし、秘訣があるとするなら、失敗の事業はそうとわかった時点でなるべく早く捨てることだ。…しかし、失敗にも、ある意味で価値がある。…成功から学ぶこともできるが、それにはたいへんな努力が必要だ。失敗からなら、はるかに容易に学べる」。

この章のはじめの部分で紹介したように、ジョンソン&ジョンソンでも、事業が健全に枝分かれし、百七年間、一度も赤字を出さないまでになっているが、このような事業を築くにあたって、失敗と誤りは避けることのできない対価だという見方をとっているのである。また、「カルトのような企業文化」の章で紹介した教訓も、忘れないようにしたい。ビジョナリー・カンパニーは誤りには寛容だが、罪悪、つまり、基本理念にそむく行為を許すことはない。抜粋終了

何回か書いていますが、ファーストリテイリングはまさにこの考えに則って事業をしてますね。
農業を始めて、駄目そうだったらすぐに撤退したり、海外に進出しても不採算の店舗はすぐ閉めたり。社長を変えて駄目だったらすぐに柳井氏が戻ってくるとか

中長期として買いたい企業の一つになるのではないでしょうか?
他に同様の哲学を持つ企業があったら教えてください

日々是学也
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2006年03月12日

試してみよう。なるべく早く

ビジョナリー・カンパニーから「大量のものを試して、うまくいったものを残す」について紹介していきます

以下抜粋
 第七章 大量のものを試して、うまくいったものを残す
CEO、経営幹部、起業家にとっての教訓

進化の過程がもっともうまく働いているケースとして、3Mを手本にするなら、ビジョナリー・カンパニーが進化による遊歩を促すにあたって学ぶべき教訓は、以下の五点である。

1.「試してみよう。なるべく早く」。

3Mではノートンとは違って、行動原則はこうである。疑問があれば、方法を変え、考え方を変え、問題を解決し、機会をとらえ、実験し、何か新しいことを試す(もちろん、基本理念に従って)

そのときに、結果がどうなるか、正確に予想できなくても、かまうことはない。何かをやる。ひとつが失敗したら、次を試してみる。手直し、試し、行動し、調整し、動き、前進する。何があっても、じっととしていてはだめだ。

活発に動けば、とくに、予想もしなかった機会にぶつかったり、顧客の具体的な問題にぶつかったときに動けば、変異をつくりだせる。

オーキーが研磨材原料のサンプルを要請する謎めいた手紙を送ってきたとき、マックナイトが理由を聞かなければ、
ディック・ドリユーが串を二色に塗り分ける仕事でぶつかる問題を解決してみせると後先考えずに約束していなければ、
教科書には不可能だと書かれていることをスペンサーが実験してみなければ、
アート・フライが聖歌集にはさんだ紙切れが飛ぶという問題を解決してみようと思わなければ、

そして、それ以外に数千の同じようなことが繰り返されていなければ、3Mはビジョナリー・カンパニーにはなっていなかっただろう。抜粋終了

失敗したら、次を試してみる。手直し、試し、行動し、調整し、動き、前進する。何があっても、じっととしていてはだめだ。

これを実際行うのはしんどい、理解のない上司なんかがいればなおさらだ
けれど自分の基本理念をしっかり持ってればそうでもないようだというのが最近の感想
やっぱりぶれない軸ってのは大事だ

日々是学也
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2006年03月11日

適切な役者を舞台に立たせる

ビジョナリー・カンパニーから文章を紹介してます

以下抜粋
従業員に権限を与えて、分散型の組織をつくりたいと考えている企業は、何よりもまず、理念をしっかりさせ、従業員を教化し、病原菌を追い払い、残った従業員にエリート組織の一員として大きな責任を負っているという感覚を持たせるべきである。

つまり、適切な役者を舞台に立たせ、正しい考え方を教え込み、そのうえで、状況に応じたアドリブを使う自由を与えるべきである。

基本理念を中心に、カルトのような同質性を求めることによって、企業は従業員に実験、変化、適応を促すことができ、そして何よりも、行動を促すことができるのである。 抜粋終了

従業員の教化、病原菌の追い払いと聞いただけで拒否感を持つ人も多いだろうし、実際自分もそうだったわけだが、実際は誰もが同じ事をやっている。

付き合う人間の選び方、それ以降の接し方の中に教化、排除、同質性を求める事をしている、しなくても期待していないと誰が言えるだろうか?

結局の所、自分というマイカンパニーの理念をしっかりした上で、自分の人生に適切な役者を舞台に立たせるが大事なのだろう

日々是学也
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2006年03月10日

信念以外の組織のすべてを変える覚悟

ビジョナリー・カンパニーから文章を紹介します

以下抜粋
基本理念はビジョナリー・カンパニーに不可欠な要素である。しかし、基本理念が重要とはいえ、それだけではビジョナリー・カンパニーは生まれない。それだけでは不可能だ。基本理念がどれほど大切にされていても、どれほど意義のあるものであっても、同じところに止まり、変化しょうとしなければ、世界から取り残される。

サム・ウォルトンはこう指摘している。
「一度成功したからといって、それを続けていてはいけない。周囲の状況は常に変化しているからだ。成功するためには、その変化の一歩先をいく必要がある」。

トーマス・J・ワトソン・ジュニアも、小冊子『事業とその信念』で強く警告している。
 世界は変化している。この難題に組織が対応するには、企業として前進しながら、〔その基礎となる〕信念以外の組織のすべてを変える覚悟で臨まなければならない。…組織にとっての聖域は、その基礎となる経営理念だけだと考えるべきである。 抜粋終了

「信念以外の組織のすべてを変える覚悟で臨まなければならない。」
考えさせられる言葉です、例えば私のディーリングでは損を出さないというのはほぼ信念と化していますが、それ以外の部分、例えば収益や銘柄選択方法etcは常に変える可能性を念頭に入れたいものです。

今日から量的緩和解除という新しい世界に迎えるにあたって良い文章を紹介で着てよかったです。

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2006年03月09日

ビジョナリー・カンパニーは目的を追い続けるが、目的を完全に達成することはあり得ない

ビジョナリー・カンパニーから”目的”についてのディズニーの文章を紹介します

以下抜粋
 ビジョナリー・カンパニーは目的を追い続けるが、目的を完全に達成することはあり得ない。地平線に向かって歩き続けたり、道しるべとなる星を目指すのと同じだ。目的は不変であり、終わりはない。

ウォルト・ディズニーがこうした目的の本質をつく発言をしている。

想像力がこの世からなくならないかぎり、ディズニーランドが完成することは絶対にない。 抜粋終了

この文章を読み、ディズニーのサービスについての本を読みました。
そこには微に細に渡って顧客(ディズニーではゲストと呼ぶ)のため常にサービスを向上させる為の仕組みがありとあらゆるところに施されているということがこれでもかと紹介されていました。

自分の好きな言葉に「神は細部にやどりたもう」という言葉があります。
これからもディズニーはサービス向上のために一貫したそして緻密な施策を考え実行し続けていくでしょう。それゆえにテーマパークの雄としてあり続けるのだと思います。

日々是学也
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2006年03月08日

目的とは、広い意味を持ち、根本的で、不変なものにすべきだ

ビジョナリー・カンパニーから基本理念に続いて”目的”についての文章を今日は紹介します

以下抜粋
目的とは、広い意味を持ち、根本的で、不変なものにすべきだ。

目的がよいものであれば、何年もおそらく一世紀以上にわたって、組織の指針となり、活力を与えるはずである。ロイ・パジェロスは百年先をにらんで、メルクの目的が持つ不変の役割について、こう語っている。

われわれが突然、二〇九一年にタイムスリップしたとしよう。〔当社の戦略や手法は〕 予想できない進歩によって大きく変わっているだろう。しかし、どんな変化が起ころうとも、変わらないものがあると確信している。それはもっとも重要なもの、つまり、メルク社員の精神である。

…いまから一世紀がすぎても、いまと変わらぬ求心力があるだろう。…わたしがそう信じているのは、何よりも、病気と闘い、苦しみを和らげ、人々を助ける仕事に献身するメルクの精神は正義であり、すばらしい仕事をしたいと思う気持ちを呼び起こすものだからだ。これは時を超えた目的であり、メルク社員がこの先百年間、偉業を成し遂げる指針になるだろう。 抜粋終了

「目的とは、広い意味を持ち、根本的で、不変なものにすべきだ。」
明日はこの目的について、ディズニーの考え方を紹介します。

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